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汽車之家的“第二次呼吸”

字體大小:[日期:2019-07-10 00:45:40]閱讀:

導讀:有過跑步經歷的人,也許聽說過「第二次呼吸」。它指的是,人體在運動一段時間后會出現血液供氧不足、呼吸困難的情況。這個時候只要調整好呼吸節奏與速度,堅定意志,就能夠

微信圖片_20190709092644.jpg有過跑步經歷的人,也許聽說過「第二次呼吸」。它指的是,人體在運動一段時間后會出現血液供氧不足、呼吸困難的情況。這個時候只要調整好呼吸節奏與速度,堅定意志,就能夠突破原有的困乏狀態,動作重新變得輕盈有力,迎來「第二次呼吸」。

時至今日,可以確切地說,汽車之家完成了自己的「第二次呼吸」。

故事要從三年前講起。2016 年 6 月,中國平安以 16 億美元從澳大利亞電信手中購得汽車之家 47.4% 的股權,正式成為汽車之家的最大股東,時任平安戰略發展中心主任的陸敏「領命空降」。

在帶領團隊進駐后的第一次內部會上,陸敏面對臺下數百名員工打趣:「你們看我像「門口的野蠻人」嗎?」據 36Kr 報道,那次會議原本計劃著是 200 人的規模,但最后來了將近 400 人,有些不安的員工們希望從新領導層獲得更多的信息。

來自平安的團隊絕大部分既不是互聯網行業的背景,也非汽車行業出身,「只是看看網站和財務報表,團隊什么樣也不知道,人也不知道」是當時的真實寫照。

三年時間過去,汽車之家的成績多少有些出人意料。

根據汽車之家(NYSE:ATHM)最新財報,截至 2019 年 3 月,汽車之家移動端日均獨立用戶總訪問量達到 3020 萬,較 2018 年 3 月底同比增長 14%。2019 第一季度凈營收 16.12 億元,同比增長 25%,歸屬于汽車之家凈利潤 6.46 億元,較 2018 年同期增長 34%。各項主要經營數據,均呈現穩健增長態勢。

更重要的是,三年時間,汽車之家的市值從最低 22 億美元,增長至目前的超百億美金。作為對比,汽車之家曾經旗鼓相當的「對手」易車,目前市值不到 10 億美元。

市值突飛猛進,說明汽車之家擺脫了傳統汽車網站的估值束縛,以「新公司」的全新模型獲得了二級市場投資者的肯定。

汽車之家是如何做到的?

01 謀定而后動

在接手后,汽車之家的新領導團隊沒有急著操刀改革,「慢就是快」,謀定而后動更有意義。

經過三個月的梳理和調研,汽車之家管理層重新規劃了「4+1」的未來戰略:車媒體、車電商、車金融、車生活 4 個業務板塊,「1」是數據 + 技術。這一戰略在去年 8 月升級為「4+1 智能汽車生態圈」。汽車之家便是沿著這份路線圖,成功轉型。

不難發現,「4+1」規劃的核心在于「1」,數據 + 技術。十余年的發展使得汽車之家沉淀了大量的 C 端用戶和數據,但在過去,這些數據散落在各個 BU 之中,沒有得到有效地打通和利用。同時,因為汽車之家原本的內容與媒體屬性,對數據利用的敏感度也不夠高。

提到對數據和先進技術的使用,平安早在 10 年前就開始布局,每年拿出集團營收的 1% 投入到科技研發中來。在馬明哲的規劃中,平安要走的是「科技賦能金融,科技賦能生態,生態反哺金融」的路線。也因此,平安在入主汽車之家之前,早已確定這不是一筆「財務投資」,而是搶占入口的「戰略投資」,注入技術并不令人意外。

公司歸根結底是人的集合。還原到當時的場景,汽車之家真正需要解決的,首先是組織和文化的問題。

02 「下半場」的組織構建

從 2016 年王興提出「互聯網下半場」論點開始,三年時間,這一概念已經被整個行業所廣泛接受。

在上半場,萬類霜天競自由,卡位、搶風口占據絕對主流,一個點子就能造就一匹黑馬;而在下半場,低垂的果子已經被采摘完畢,行業開始告別人口紅利,無論大小公司都需要「回歸商業本質」,向組織要結果、要效率。

根據周天財經所了解到的信息,汽車之家能夠在「下半場」重啟增長,很大一部分原因,就是在其「精細化的組織管理與經營能力」

汽車之家引進了平安的 PMO(項目管理辦公室)機制,這一機制按照目標、時間要求追蹤、落實責任,周天財經從一位內部人士了解到,PMO 具有兩個特點,第一是集思廣益,會議上所有人員平等,都可以提出創意和想法;第二個特點是工作流程閉環,所有的工作界定、拆解、落地,項目負責人可以做整體的統籌安排。

在力主推動 PMO 機制的新團隊看來,「數據的打通需要把原來的結構全部打破,這是一個系統化的工程。每個部門必須放棄自身的小利益。各說各的不行。」

行業內,平安素來以說一不二的執行落地能力著稱,PMO 機制正是這種執行力的重要保障。打勝仗是組織最好的粘合劑,汽車之家的年輕團隊很快就學習接受了 PMO 機制,「很多項目都在用 PMO 的辦法來做」。

周天財經了解到,汽車之家的 PMO 分為三級:公司戰略級、BU 事業部級以及部門級,三個級別的 PMO 項目加到一起,有超過 100 個在同時運行。

與此同時,現在已經成為互聯網公司「顯學」的中臺概念,汽車之家也從 2016 年開始就著手構建。從組織架構上看,汽車之家先后建立了數據中心、用戶產品中心以及商業產品中心。將原先散落在各個 BU 中的數據、用戶產品以及商業產品統一整合,供前臺部門靈活調配。

03 T 型人才的多元整合

在汽車之家內部,按 T 字形的結構來培養年輕人已成為了共識。

「我深刻體會到 T 字形結構的好處,兩種不同的人放在一塊兒,一個橫,一個豎,那就搭起來了」,為了讓員工強化專業能力,汽車之家也吸收了平安在人才內訓上的長處。組建「之家大學」、注重高潛人才的培養與拔擢。按照之家大學里人才培養課程里的解釋,T 字型,就是既要有咨詢公司的寬視野,還要有垂直的、能落地的專業度。

事實上,平安入主后汽車之家團隊的多元背景——既有汽車之家的老兵、也有從其他互聯網公司來到汽車之家的、還有平安背景的管理層——在組建初期一定是需要磨合的,但反過來說,這也構成了一個天然的「T 型人才」培養土壤。

隨著數據和技術打通、多元背景團隊融合,跨部門協作的項目運作越來越通暢,汽車之家從原來的各自為政逐漸轉變為以結果導向的平安文化:有明確清晰的戰略、戰術層面上又能集思廣益、有創新有協作、一旦商討確定后就狼性執行。

組織、文化力出一孔,To B 條線的業務發展便順理成章

經過幾年的落地實踐,汽車之家 B 端商業產品線全面升級拓展,先后研發出車智云、智能營銷、智慧網銷、車智庫等數據智能產品,對車企、經銷商的賦能從營銷拓展到研發、制造、后服務,深度嵌入行業全價值鏈,實現了從「流量變現」到「流量 + 數據變現」的核心商業模式革新。

目前,汽車之家圍繞智能營銷推出的智能伙伴計劃已經與 20 多家主機廠達成了合作,并還在不斷拓展。

而在汽車之家的「傳統優勢」,用戶一端,汽車之家也形成了自上而下的用戶意識導向。相繼推出即時社交產品「車友圈」以及短視頻產品辦款「小視頻」,增強用戶群體的粘性和娛樂體驗,深度切入用戶看車、買車、用車的核心需求。

IBM 傳奇 CEO 郭士納曾說:企業文化并非事業的一部分,而就是事業本身。毛主席也曾有過表述,路線確定之后,干部便是決定因素。這些精到的表述,在汽車之家的樣本上得到了再一次的印證。

 

04 平安集團的協同賦能

起步于 1.0 時代的汽車垂類網站,汽車之家用三年時間實現了從 1.0 時代到 2.0 平臺時代再到如今邁向 3.0 智能時代的跨越。多條業務線齊頭并進,汽車之家本身,已經形成了形成了以線索為核心、媒體為輔助、技術為基石的內部汽車生態閉環。

成立于 1988 年的平安也已開啟「第四個十年」,按照馬明哲的構想,平安要走「金融 + 生態」的新發展模式,「通過建立各大生態圈,再將金融業務注入其中」。如果我們放大視角來看,汽車之家作為平安「汽車生態圈」的重要組成,又將于平安的產險、醫療乃至智慧城市,共同構成一個更大的生態。

陸敏在去年獲得了塵封六年的平安一級勛章,并在不久前多了一個新頭銜——兼任平安集團副首席信息執行官。作為在平安體系中淬煉多年的「老革命」,陸敏深知生態協同效應的巨大潛力,他曾在接受財經天下采訪時表示:

平安人壽有 120 萬線下營銷員隊伍,他們與客戶都是強關系,有一種信任感在里面,可以通過他們去影響線下的客戶。如果能夠把這支鐵軍用起來,平安還有 5000 多萬的車險客戶,這就是汽車之家獨有的資源,很難復制,不可模仿。

結語

時下,5G 商業化已經拉開帷幕,其低延時、高速率的技術特性,使得「車聯網」的時機終于成熟。百年汽車產業,一只腳已經踩在巨變的門檻上。

用三年時間調整好步點,迎來「第二次呼吸」的汽車之家,更大的機遇還在后面。

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