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站在十字路口的城商行

字體大小:[日期:2019-03-21 09:45:18]閱讀:

導讀: 1995年7月,深圳城市合作銀行開業,城商行登上銀行業大舞臺。“服務地方經濟、服務小微企業、服務城鄉居民”,作為地方經濟的參與者和見證者,城商行享受過高光時刻

站在十字路口的城商行

 

1995年7月,深圳城市合作銀行開業,城商行登上銀行業大舞臺。“服務地方經濟、服務小微企業、服務城鄉居民”,作為地方經濟的參與者和見證者,城商行享受過高光時刻,也在區域經濟小天地中慢慢與行業脫節,被時代大潮打個措手不及。

 

二十年前,城商行為化解地方金融風險而生,不辱使命、從弱到強;二十年后的今天,城商行再次站上十字路口。

 

由弱到強、從盛轉衰

 

“一直在改革,從未停止過”,有從業者對城商行發出如此感慨。

 

改革的起點,要從城市信用社講起。

 

1979年,國內首家城市信用社于河南駐馬店成立,7年后,國家將城信社定性為“群眾性合作金融組織”,明確要求不得辦成銀行。

 

不是銀行,類似銀行,各地對城信社表現出極高的熱情。1993年底,城信社數量接近5000家,平均每個縣設有3家;總資產1878億元,約占GDP的5%。

 

同所有大躍進式擴張的金融機構一樣,城信社很快成了區域金融風險的源泉,集中整頓緊隨而至。1995年,監管開始推動將城信社組建為城市合作銀行(后更名城市商業銀行),并明確“不再批準設立新的城市信用社”。

 

褪去合作組織的軀殼,城信社被拋入故紙堆;披上商業銀行的外衣,城商行登上歷史舞臺。

 

因收拾爛攤子而生,城商行“繼承”了城信社的不良資產,先天羸弱,相比國有大行和全國股份制銀行,一直處于尷尬境地——資本少、規模小;資產差、不良高。2002年末,城商行賬面不良率超過30%(五級分類口徑可能超過50%),之后的幾年里,累計處置近千億不良資產,才將不良率降至3%以下。

 

受地方支持、與地方捆綁,也成為城商行的鮮明特點。以北京銀行為例,2004年末,單一地方大客戶授信占比接近九成。這是個案,卻極具代表性。自成立之初,城商行一直限定在“為本地區經濟發展尤其是城市中小企業發展提供金融服務”上,在地方政府支持下,城商行是地方大項目的重要參與者,存貸款規模不難與四大行(限地方分支機構)比肩。

 

不過,做了區域龍頭,城商行的發展也就遇到了瓶頸——客戶集中度高、抗風險能力差,且增長沒了空間。若要百尺竿頭更進一步,突破區域限制是唯一途徑。

 

2005年,銀監會探索對實力較強的城商行放開區域限制。次年4月,上海銀行寧波分行開業,成為城商行首家異地分行,北京銀行、南京銀行緊隨其后,區域限制的枷鎖被打破了。

 

新的空間被打開,但真正的轉折點出現在2009年。全球金融危機后,4萬億刺激政策出臺,大量項目上馬,信貸資源告急。監管放松異地擴張限制,城商行抓住機遇,短短兩年時間,總資產接近翻番。

 

兩年后,天量流動性副作用顯現,CPI一度超過6%,適度寬松的貨幣政策轉為穩健,銀行的大躍進式擴張,變得不合時宜。2011年兩會期間,高層領導劍指城商行跨區域擴張,“我批評了他們(北京銀行),我一打個盹,你們就跑了。北京還不夠你們干的,你們跑了,北京誰來管?”

 

之后,城商行的擴張慢了下來;再之后,實體經濟放緩、不良資產爆發,銀行業告別“躺著賺錢”的黃金時代。

 

全面向好成為過去,區域分化時代來臨。全國性銀行尚有騰挪空間,城商行與一城一地深度捆綁,不得不靠天吃飯——地方經濟平穩,城商行可免受波動影響;地方支柱產業垮了,城商行好日子也就到頭了。

 

2015年,有39家城商行利潤負增長,主要集中在中西部地區,而在東部沿海地區,城商行利潤增速仍能領先行業。

 

站在十字路口的城商行

 

與區域捆綁,變成一種桎梏。為擺脫桎梏,城商行在如火如荼的互聯網大潮中,看到了曙光。

 

追逐互聯網大潮:失敗的嘗試

 

對互聯網跨越時空的變革意義,城商行是銀行業內最早的覺醒者。2013年下半年起,城商行率先扛起互聯網轉型的大旗,近一半的城商行上線直銷銀行,將寶寶理財、智能存款、消費貸款等定制化產品搬到網上。

 

趕上了風口,結果卻不理想。以北京銀行為例,2013年推出國內首家直銷銀行,至2017年末,累計拓展行外客戶27萬戶,直銷銀行客戶數僅占個人客戶數的2%,儲蓄余額僅占零售儲蓄余額的1%。

 

互聯網不受時空的限制,與規模效應相伴相生,本就是強者的游戲——一款APP做不到業內前五,就享受不到互聯網自我加速的紅利,只能靠補貼和優惠打持久戰,而只有巨頭才有持續補貼的實力。在互聯網金融這個賽道上,既有BAT、蘇寧金融這樣的互聯網巨頭,又有六大行、銀聯、全國股份制銀行這樣的金主,城商行湊上去,沒有勝算。

 

城商行是典型的中小銀行,平均總資產不到2400億元,超過5000億的只有13家(2017年數據);年平均利潤不足20億,抵不過比大行一年的科技投入。此外,互聯網金融和金融科技考較的是個人業務,城商行的個人業務卻先天不足——個人貸款占比不足兩成,且以房貸為主;個人存款占比不足三成,且主要由代發薪、代發養老金等地方傾斜性業務轉化而來。

 

無論是資金實力、業務稟賦還是人才儲備、科技實力,城商行都缺乏勝算,對互聯網轉型應有正確的認識——APP是提高用戶體驗的工具,但不能把銀行的未來寄托在互聯網上;科技是提高業務效率的手段,但不可把金融科技本身當成目的。

 

一句話,將互聯網和金融科技看作工具,是務實;若看作風口,則屬激進。

 

不少城商行卻把互聯網浪潮看作彎道超車的機遇,自然是越努力、越受挫。就如高三沖刺班里那些因努力過頭而夜夜失眠的同學一樣,勤奮地讓人心疼,結局卻是注定的——名次越來越低。

 

到后來,城商行們基本放棄了直銷銀行,踏踏實實做起手機銀行。

 

直銷銀行和手機銀行都是APP,都屬互聯網玩法,有什么區別呢?

 

心態不同。

 

直銷銀行被視作轉型先鋒軍,只提供有吸引力的定制化業務,在產品創新、利率定價上積極向互聯網金融靠攏,反映的是銀行追逐風口、彎道超車的心,意在突破區域限制,直銷銀行本身即是目的;

 

手機銀行則是網上銀行的移動端延伸,面向全量用戶提供全量業務,意在為用戶提供更好的產品體驗,是順應用戶要求、進行渠道升級的常規做法,手機銀行只是業務渠道,留住用戶才是目的。

 

手機銀行和直銷銀行的結局是相似的:不溫不火。不過,直銷銀行的不溫不火被視作一種失敗,手機銀行則能不溫不火地心安理得。

 

期待不同。

 

后院失火

 

還有更糟的事,在城商行焦慮互聯網轉型的時候,后院失火了。

 

2017年以來,互聯網巨頭與地方政府密集簽署戰略協議,緊接著,巨頭們拿下水電煤繳費場景、拿下公交地鐵出行場景、拿下社保公積金查詢場景、拿下醫療教育場景,繼而,巨頭們上線公積金貸款、上線個稅貸款、上線社保貸款。巨頭們全面“入侵”區域金融,城商行最堅實的腹地,正在被蠶食。

 

城商行的個人業務一向大而不強,全靠政務類場景支撐,代發補貼、代辦市民卡、代發公務員工資等業務,為城商行帶來最基礎的核心客群,繼而拓展儲蓄存款、消費金融、個人理財等業務。比如說,上海銀行40%的個人存款由養老金代發客戶貢獻(2015年6月末數據),江蘇銀行一半以上的新增消費貸用戶由代發薪用戶貢獻(2016年以前數據)。

 

時至今日,城商行們在地方支付場景搭建上已頗有建樹,如西安銀行的“西銀在線”支付平臺,覆蓋了交通、政務、醫療、社區、旅游、餐飲等本地支付場景;蘭州銀行搭建了集電子政務、電子事務、電子商務為一體的“三維商城”及“牛肉面O2O”等平臺。問題是,當巨頭們發力區域場景時,雖是后來者,但攜規模優勢,以全國性生態對抗區域性生態,降維競爭,不難做到后發先至。

 

當本地政務類、民生類場景被攻陷,城商行大廈最底層的基石開始松動了。小龍頭尚有余力反擊,總資產規模3000億以下的小機構,幾無還手之力。

 

于是,城商行試圖通過結盟來彌補個體弱小的不利局面,如“西部聯盟”、“鄂贛皖湘四省城市商業銀行《戰略發展業務合作協議》框架”等。不過,聯盟畢竟是松散組織,強化單項業務合作綽綽有余,對抗互聯網大潮則力有不足。

 

互聯網的大潮必然加速零售業務的集中化,這是不可逆的趨勢。零售業務,弱者恒弱、強者恒強。

 

互金巨頭虎視眈眈,城商行與全國性銀行在零售轉型上的差距,也越來越大。2017年末,15家全國性銀行(基于數據可得性,只選取上市銀行)個人貸款占比為38.4%,八年提升17.3個百分點,同期25家代表性城商行僅錄得12.5個百分點的增長。全國性用戶首先是區域性用戶,全國性銀行多發展一個用戶,城商行就少了一個本地用戶。

 

站在十字路口的城商行

 

挑戰還遠不止這些呢。

 

雪上加霜

 

幾個月前,一位在城商行工作的朋友和我聊天,吐槽這幾年沒學到太多東西,讓我有點詫異。

 

這家城商行總資產過了萬億,一向以互聯網轉型著稱,朋友負責消費金融的風控建模,正是核心業務的核心崗位。在我看來,他應該享受著風口崗位上的快速成長;他自己的感受卻是,業務一直在淺層打轉,沒多少前沿東西。

 

據他介紹,這家城商行仍未擺脫對公文化,零售業務從0到1、從小到大取得了一些成績,靠的也是發掘存量資源,到了一定規模,就遇到了增長瓶頸。

 

當下,行內正在與各式各樣的開放平臺尋求流量合作,不過在他眼里,這種合作模式,規模在增長,能力在蛻化,無疑飲鴆止渴——離行里口口聲聲宣稱的互聯網轉型,越來越遠了。

 

類似的員工吐槽,我從別處也聽過一些。

 

地方代發類業務為城商行沉淀了大量中老年客戶,衍生出大量存取款基礎業務,在全國性銀行推動業務線上化時,城商行的線下網點卻絲毫不顯冷清——為中老年用戶服務,基層員工越來越忙碌,工作內容卻越來越單調;

 

與少數對公大客戶的捆綁關系,讓一些城商行存活不愁,固守著喝酒吃飯、關系維護的舊模式,領導干部思想陳舊,卻又喜歡折騰,被吐槽為“對外越無能,對內越過分”;

 

……

 

一直以來,城商行被認為船小好調頭,更具創新能力。不過,以監管套利型創新上——表外、非標、同業、買返、票據等,城商行的確表現出了中小銀行的靈活性,而當下基于互聯網和金融科技的創新,非其所長。

 

在這種背景下,城商行越來越留不住人才。

 

留不住人才,產品和服務就上不去,吸引不了用戶,只能日益退縮于關系型業務的堡壘,日益跟不上潮流,越來越留不住人才……。慢慢地,便陷入這種惡性循環的泥潭中,越努力、越受挫,陷入無盡的迷茫。

 

社會進步不止,新陳代謝不息,我不想鼓吹任何難題都有一把鑰匙,事實上,沒什么能長存不朽。

 

城商行順應地方經濟大潮而興。不過,大干快上搞基建的大潮過去了,與地方大項目相榮相生的城商行已完成了歷史使命。現在,經濟體在召喚新型的銀行組織,那些不能及時進化的機構,注定隨曾經的輝煌一道滅去。

 

那,有沒有出路呢?

 

天無絕人之路

 

從來就沒什么絕境。

 

在美國聯邦存款保險公司擔保的7400余家銀行中,有 27 家專業化的信用卡銀行,116 家以汽車貸款為主的消費信貸銀行,796家專業抵押貸款銀行,4700多家專業企業貸款銀行。

 

企業貸款銀行是信用卡銀行的174倍,說明了什么?信用卡作為零售業務,集中度高,只能容納少數機構存活;企業貸款作為對公業務,集中度低,中小機構可盡情撒歡。

 

作為中小銀行,去追逐集中度高的零售業務,與大家伙們爭搶僅有的幾個名額,無疑如逆風前行;聚焦集中度低的小微企業金融,才能揚長避短,爭得一線生機。

 

時光一晃而過,城商行早已從小不點長成茁壯樹林,截止2017年底,城商行總資產近32萬億元,行業占比接近13%。

 

二十多年來,行業風云變幻,新模式輾轉浮沉,很多東西都過時了,不過,像泰隆銀行扎根區域、聚焦小微的“三品、三表、三三制”的精髓,何曾過時過?

 

“要堅守什么、能堅守什么?”

 

二十多年后,城商行再次站上十字路口。

 

作者:蘇寧金融研究院互聯網金融研究中心 薛洪言   微信公眾號:洪言微語

 


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